蓝色联盟和10000家门店

5月29日，刚刚上市还没满月的瑞幸咖啡在厦门召开了一场盛大的会议，到场足有千人以上。这场会议上，从陆正耀到钱治亚，瑞幸高管系数到场，并做了关乎瑞幸未来发展的多个重要宣讲。

在这场名为全球合作伙伴大会暨全球咖啡产业发展论坛的会议兼有瑞幸上市庆功会职能，一千多名到场参会者中，除了来自媒体、银行、中介机构和营销设计公司这些瑞幸的老关系，更多的是瑞幸一年多来结识的新面孔，他们来自原材料、 设备、食品、物流等领域，或许更多的他们才是大会的主角：大会上，瑞幸咖啡宣布，其将携手法国路易达孚、瑞士Schaerer、韩国CJ、日本UCC、法国MONIN、DHL等全球产业链顶级供应商，建立基于高品质的蓝色伙伴联盟。同时，公司创始人、CEO钱治亚在会上宣布，瑞幸咖啡将在2021年底建成10000家门店。钱治亚代表公司向合作伙伴们颁发了“瑞幸咖啡全球蓝色伙伴证书”。

这绝对是个大消息。从2018年1月试运营，截止今年3月底，瑞幸在北上广深等全国20多个城市建立了2370家门店，花了大概一年时间，而在两年之后瑞幸的门店要达到10000家，意味着已经被外界视为疯狂烧钱的瑞幸在成功上市之后并不准备放慢脚步，而是要加速扩张。

而蓝色伙伴联盟的建立，则体现了瑞幸更大的野心。瑞幸不单是要卖咖啡，而且要在全球范围内重组咖啡供应链，成为一个触角从末端的消费者到上游的顶级厂商都能触达的真正的咖啡产业巨头。像法国路易达孚、瑞士Schaerer、瑞士Franke 、法国MONIN、日本UCC集团、韩国CJ集团、DHL、顺丰集团这些巨头，用钱治亚的话说，瑞幸“只选择行业前10%的供应商头部企业进行合作”，而目标则是要组建一个全球优质咖啡产业供应链联盟。事实上，这些瑞幸选中的几大合作伙伴不止是咖啡产业链上的巨头，在整个食品行业都有巨大影响，也涉及到瑞幸在咖啡之外，整个轻食领域的布局。

在瑞幸创立之初，人们经常会将之与连咖啡等几个互联网咖啡项目进行对比，认为瑞幸不过是一个新的新零售APP而已，但现在看，瑞幸的野心远不止于此。

瑞幸的下半场从厦门开始

不知注意没有，瑞幸这次选择举办大会的地点是福建厦门。

在一般印象中瑞幸的主场一直是北京，瑞幸的门店也是北京最多。但事实上，早在去年6月份，瑞幸咖啡总部就已经正式落户厦门思明区。

瑞幸并没有披露为什么要选择福建厦门做总部，有可能是当地政府给出了优厚的招引条件，但更可能更厦门的咖啡文化有关。很少人知道，厦门才是中国真正的咖啡之城。厦门人均咖啡消费量全国第一，当地咖啡馆密度位居全国首位，仅岛内咖啡馆就有1000多家。咖啡文化在厦门有深厚的民意基础。

瑞幸咖啡董事长陆正耀也是福建人，作为当年高考福建省理科生中的语文状元，自从30年前离开福建来到北京读大学，他就很少待在家乡了。这次瑞幸落户厦门，应该也算慰藉了陆正耀的乡情。

如果再联想会发现，在中国互联网的下半场开锣之后，福建人异常活跃，除了陆正耀，字节跳动的张一鸣和美团的王兴都是福建龙岩人，手下掌控的都是千亿市值级别的互联网帝国。

如果说在北京陆正耀和钱治亚的咖啡创业史是瑞幸的上半场，那么从上市到这次厦门大会，则意味着瑞幸的下半场正式开打。

在瑞幸的上半场，外界看在眼里的一个最大特征是快，从2018年5月8日正式营业到上市，不到12个月；从2018年1月1日北京上海试营业到上市，不到17个月；从2017年6月公司注册到上市，不到24个月。不管按哪个指标算，都是全球最快。快！是贯穿瑞幸咖啡发展的主旋律，也是市场评价瑞幸咖啡最常用的一个字！开店快，发展快，烧钱快，当然，还有上市快！

在瑞幸的下半场，除了“快”将依旧是重要特征之外，要做的还有更多。

钱治亚详解瑞幸商业逻辑

在厦门大会上，陆正耀和钱治亚分别从不同的角度向外界讲解了瑞幸的创建过程和商业逻辑，其中不少信息是第一次对外披露，而钱治亚在演讲中对瑞幸商业升级后商业逻辑的解读，也属首次。

陆正耀透露说，瑞幸其实不快。在正式面世之前，瑞幸的准备工作比外界预想的要长的多。早在2016年初，瑞幸创始团队就开始细化商业模式和搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型，也包括沙盘推演各种竞争情况下的应对策略，以及系统计算业务发展所需的资金需求和融资节奏。

2016年中，瑞幸组织了一支数百人的技术团队，开始开发全套的信息系统，在此基础上，2017年10月，北京联想桥店和银河SOHO店开始进行系统“内测”和“外测”。这么算下来，从2016年初到今天，瑞幸实际上是做了3年多才有当下的成绩。

陆正耀说，瑞幸的发展不是“蒙眼狂奔”，“瑞幸咖啡的每一步，都是经过深思熟虑，都是经过精密计算！”

钱治亚则更详尽和深入的就瑞幸的商业模式和发展战略做了介绍，我想这应该是瑞幸举办这次大会的最核心诉求。瑞幸必须向合作伙伴论证瑞幸模式的合理性与可持续性，而不是一场资本游戏，这样合作伙伴们才有信心与瑞幸展开长期合作。

在钱治亚看来，之所以能够取得阶段性成功，是因为瑞幸咖啡商业模式的核心不是建立在烧钱之上，而是立足交易模式创新+先进技术应用这两大因素，“从根本上改变原有咖啡行业的交易结构，显著降低交易成本；同时，通过和各领域顶级供应商的深度合作，为客户提供高品质、高性价比和高便利性的产品。其本质是，在客户和供应商之间搭建了一个最高效的销售渠道和流通平台。”

请注意，这段话不但钱治亚讲了，陆正耀在演讲中也做了几乎一模一样的陈述，可见这是瑞幸对其商业模式的最权威解读，读通这段话，就等于读懂了瑞幸。

但瑞幸到底是怎么改变了原有咖啡行业的交易结构呢？钱治亚讲了瑞幸模式和传统的模式的三个根本不同：其一交易流程不同，瑞幸没有收银台，所有交易都是通过APP来完成；其二是门店模式不同，瑞幸91.3%的门店是快取店；其三是客户关系不同，瑞幸是是以技术为驱动，以数据为核心，与客户建立了更密切的联系。

这三个不同组成了瑞幸新零售的模式，同时，改变了整个咖啡交易的成本结构。传统咖啡店的成本大量体现在人力、门店、租金、装修、其他运营效率的耗费上。瑞幸咖啡的原材料成本和传统咖啡店一样，但它的新零售模式保证了其运营效率更高。

在初期，由于瑞幸要扩张门店，要吸引客户，要导流，这些方面的更多支出是瑞幸呈现出“烧钱”特色，但一旦布局完成，瑞幸所拥有比传统咖啡店更高的运营效率将转化为利润空间，这些利润空间可以被用来去追求更优于传统咖啡店的产品与服务。

所以现在看到，在下半场时间，瑞幸一直在宣称生产好的咖啡，要花大力气去向上游渗透，去组建品质联盟，从高性价比，高便利性，到高品质，这实际上是一个闭环。

这个闭环的价值就在于它能够支撑起一个基于互联网和大数据的销售网络，这也是瑞幸不惜烧钱也要强力营建的一道护城河，这个网络不是以外卖而是以为成本更低的快取为主要销售模式，它也是瑞幸核心价值所在，瑞幸不仅仅是咖啡，咖啡只是一个高黏性，高频次，高毛利的业务抓手。有了这个从咖啡切入建立起来的强大销售网络，瑞幸可以销售近似场景里的各种货品。

“所以，瑞幸并不是纯粹的一个外送的咖啡，我们实际上是通过密集网点的建设给大家提供和外送一样的便利性。”钱治亚如此说。

“咖啡”的天花板到底有多高？

钱治亚对瑞幸商业模式的解读已经非常清晰，但其中有一个关键问题不容回避，那就是，中国到底有没有足以支撑瑞幸成功建立起商业闭环的广阔咖啡市场。

很多人以此质疑瑞幸，认为中国人的咖啡需求是个伪概念。

这其实是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，到底是因为中国咖啡消费存在问题导致市场扩张缓慢？还是因为本身市场想象力就有限，所以咖啡消费远低于欧美。

瑞幸显然认为病结在前者，并试图以一己之力改变现状。不是因为中国人不爱喝咖啡，而是因为中国市场上咖啡实在太贵。根据沙利文调查报告，只有26%的中国的消费者愿意支付30元以上的价格来买一杯咖啡，但中国的白领的平均收入也就在200元到300元一天，所以一杯30元的咖啡还是太高了。“中国咖啡价格高，购买不方便，所以消费量也有限。”

也是在这一判断基础上，瑞幸提出了“咖啡平权”的说法。

客观讲，对于一个以逐利为目的的商业机构来说，“咖啡平权”并不能成为瑞幸的主要目标，但对于消费者而言，即便这只是“捎带手”的目标，也是有利无害的，互联网在中国二十年，从淘宝到拼多多，这些公司的目标都是为了财富，但其对社会的正向福利溢出也是看得见的。

举报/反馈